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Eloi Spinnler - Il transforme les 7 péchés capitaux en restaurants
4/10INTRO
Éloi Spinnler, chef et restaurateur à Paris, développe un modèle de restaurant anti-gaspillage fondé sur l’approvisionnement en animaux entiers, des opérations plus rigoureuses et une rupture publique avec la culture de violence longtemps associée aux cuisines professionnelles.
POINTS CLÉS
Un groupe de trois restaurants à Paris
Éloi Spinnler, 32 ans, dirige désormais trois établissements parisiens: Orgueil, Colère et En Vie. Formé comme cuisinier avant de devenir chef puis entrepreneur, il a bâti une activité qui combine exploitation de restaurants et forte présence publique, afin d’encourager davantage de personnes à revenir à la cuisine maison.
Une carrière marquée par une intensité précoce
Spinnler est entré à Ferrandi à 13 ans, un début exceptionnellement précoce rendu possible par une classe préparatoire avant l’âge de l’apprentissage. Il décrit ces années comme une adolescence perdue, tandis que ses amis vivaient une vie étudiante plus classique et que lui subissait la discipline rude de la formation en cuisine d’élite. Cette expérience a ensuite influencé à la fois son management et sa critique du métier.
Rompre avec la violence en cuisine
Spinnler dit avoir d’abord reproduit les abus qu’il avait appris, y compris des menaces verbales envers un collègue lors de ses premiers postes de direction. Il présente ce moment comme un tournant qui l’a forcé à changer de cap. Il souligne aussi une ironie historique de la cuisine française: des figures comme Auguste Escoffier restent invoquées comme des icônes, alors qu’Escoffier lui-même s’opposait à la violence en cuisine il y a plus d’un siècle.
Un modèle anti-gaspillage pensé avant l’assiette
L’idée centrale du groupe n’est pas simplement de réutiliser les restes, mais de repenser les achats dès le départ. Les restaurants de Spinnler reçoivent les animaux et produits sous une forme plus complète, puis répartissent chaque morceau ou partie entre différents concepts. À Orgueil, par exemple, les morceaux plus gros et plus courants vont au bistrot, tandis que les pièces plus rares sont utilisées dans l’expérience de comptoir dégustation située dans la cuisine.
La logistique de l’animal entier à grande échelle
Cette approche exige une capacité technique importante. Spinnler affirme que l’entreprise traite environ six demi-porcs par semaine, parfois jusqu’à 10, environ 400 poulets par semaine, et un veau par semaine. Il prévoit de commencer à travailler des bovins entiers à partir de 2027, une évolution qui étendrait encore le modèle mais accroîtrait aussi les besoins en espace de préparation spécialisé et en organisation des flux.
Ouvrir des restaurants sous pression
Chaque ouverture s’est faite sous une forte pression de délais et sur des chantiers inachevés. Orgueil a ouvert alors que les travaux n’étaient pas terminés et avec une carte réduite faute de trésorerie; Colère et En Vie ont aussi ouvert malgré de forts doutes en interne sur leur préparation à temps. Le groupe s’appuie désormais sur environ deux semaines de rodage, en commençant par des repas offerts aux partenaires du projet, puis des services à prix réduit pour les proches.
Un concept de buffet testé par les données
À En Vie, la plus grande cuisine du groupe, environ 60 cuisiniers travaillent sur une formule à volonté qui pourrait sembler risquée pour le coût matière. Spinnler affirme que des tests menés sur environ 10 essais de buffet ont montré que les clients ne consommaient qu’environ 10 % de plus que dans un format standard. Ce chiffre a servi à fixer les prix, suggérant que l’économie du buffet peut rester viable si les portions et la production sont modélisées avec soin.
L’architecture comme enjeu stratégique
Spinnler estime que la conception d’un restaurant échoue lorsqu’elle est pensée comme une simple décoration résidentielle. Il explique que le groupe a progressé après avoir choisi un partenaire d’architecture spécialisé, capable de gérer électricité, plomberie, ventilation, circulation des clients, implantation de la cuisine, stockage, espaces du personnel et contraintes réglementaires propres aux établissements recevant du public. Pour des restaurants anti-gaspillage travaillant des animaux entiers, ces exigences en arrière-boutique sont encore plus importantes.
Utiliser les avis clients comme outil opérationnel
Plutôt que de considérer les avis en ligne comme une nuisance, Spinnler dit utiliser les plaintes récurrentes comme un signal d’ajustement immédiat. Un commentaire isolé peut être ignoré, mais si le même problème apparaît cinq, six ou sept fois en une semaine, l’équipe y voit la preuve d’un défaut structurel dans l’expérience client. Il relie les périodes plus calmes moins à la chance qu’à la qualité de l’offre, à la régularité et à la communication.
Partenariats et visibilité publique
Spinnler affirme que l’arrivée de l’associé Benoît Le Neindre a été cruciale, car il ne pouvait pas développer seul un groupe de restaurants. Leur partenariat repose sur des principes de capital partagé et des compétences complémentaires, plutôt que sur une division classique entre chef et directeur financier. En parallèle, Spinnler a développé une large audience numérique qui lui donne une visibilité au-delà de la célébrité culinaire portée par la télévision et lui offre une seconde plateforme aux côtés des restaurants.
CONCLUSION
L’entreprise de Spinnler repose sur une refonte large de la culture de la restauration, de l’approvisionnement et du design jusqu’au management et au retour client. L’épreuve sera de savoir si une cuisine anti-gaspillage fondée sur l’animal entier peut continuer à changer d’échelle sans perdre sa rigueur opérationnelle ni les engagements éthiques qui la définissent.
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